Вся правда об open space

Никогда еще работникам не было так легко сотрудничать—по крайней мере, так кажется. Открытые, гибкие, основанные на деятельности пространства вытесняют кабинеты, делая людей более заметными. Обмен сообщениями вытесняет телефонные звонки, делая людей более доступными.

Программное обеспечение для виртуальных встреч, такое как Zoom, GoToMeeting и Webex, вытесняет личные встречи, делая людей постоянно присутствующими. Архитектура сотрудничества не изменилась так быстро с тех пор, как технологические достижения в области освещения и вентиляции сделали возможными высокие офисные здания, и можно утверждать, что она никогда раньше не была настолько эффективной. Проектирование рабочих мест для взаимодействия между двумя или более людьми—или сотрудничества, от латинского collaborare, что означает работать вместе-никогда не казалось таким простым.

Но по мере того как физические и технологические структуры для омниканального сотрудничества распространяются, данные свидетельствуют о том, что они создают поведение, противоречащее ожиданиям дизайнеров и желаниям бизнес-менеджеров. В ряде рабочих мест, которые мы наблюдали для исследовательских проектов или консалтинговых заданий, эти структуры производили меньше взаимодействия—или менее значимого взаимодействия-не больше. В этой статье мы обсудим эти непредвиденные последствия и дадим рекомендации по проведению экспериментов, чтобы выяснить, как ваши сотрудники действительно взаимодействуют. Это поможет вам оборудовать их пространствами и технологиями, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребности.

Архитектура и анатомия сотрудничества
Работники окружены физической архитектурой: отдельные офисы, кабинеты или открытые места для сидения; один этаж, несколько этажей или несколько зданий; выделенное пространство для организации, пространство, совместно используемое с другими компаниями, или домашний офис. Эта физическая архитектура сопряжена с цифровой архитектурой: электронная почта, корпоративные социальные сети, мобильные сообщения и т. д.

Но хотя работники умственного труда находятся под влиянием этой архитектуры, они решают, индивидуально и коллективно, когда взаимодействовать. Даже на открытых пространствах с коллегами в непосредственной близости, люди, которые хотят избегать взаимодействия, имеют удивительную способность делать это. Они избегают зрительного контакта, обнаруживают немедленную потребность сходить в туалет или прогуляться, или настолько поглощены своими делами, что становятся избирательно глухими (возможно, с помощью наушников). По иронии судьбы, распространение способов взаимодействия облегчает не реагировать: например, работники могут просто игнорировать цифровое сообщение.

Когда сотрудники хотят взаимодействовать, они выбирают канал: лицом к лицу, видеоконференция, телефон, социальные сети, электронная почта, обмен сообщениями и так далее. Кто-то, инициирующий обмен, решает, как долго он должен продолжаться и должен ли он быть синхронным  или асинхронным. Получатель, скажем, электронной почты,  сообщения или текста решает, отвечать ли немедленно, в будущем или никогда. Эти индивидуальные формы поведения вместе составляют анатомию сотрудничества, подобную муравейнику или улью. Она формируется органически по мере того, как люди работают, и формируется убеждениями, предположениями, ценностями и способами мышления, которые определяют культуру организации.

Архитектуру легко наблюдать—вы просто смотрите на чертежи, модели, технологии или пространство вокруг вас. До недавнего времени анатомию сотрудничества было трудно наблюдать. Но технология позволила обнаружить и проанализировать потоки коммуникации.

Сенсоры сейчас в моде. Датчики в креслах измеряют, как долго рабочие находятся за своими столами. Датчики в полу измеряют, когда и как они двигаются. Датчики в RFID-значках и смартфонах отслеживают, куда они идут. Датчики (в виде видеокамер) отслеживают, с кем они находятся. Panasonic добавила датчики WiFi к системам освещения, которые могут контролировать взаимодействие лицом к лицу через все здания и рабочие места.

Когда фирмы перешли на открытые офисы, взаимодействие лицом к лицу сократилось на 70%.

Еще один способ обнаружения взаимодействий-это сбор цифровых «хлебных крошек», которые люди оставляют, когда они бронируют встречу, отправляют электронное письмо, открывают окно браузера, публикуют в Slack или командах или звонят, благодаря системам, предназначенным для сохранения метаданных связей. Все чаще работодатели могут использовать передовые аналитические инструменты для изучения этих данных, чтобы понять коллективное поведение сотрудников. Алгоритмы, которые оценивают движения и взаимодействия работников, могут научиться отличать сотрудничество от простого совместного присутствия. Те, кто анализирует прошлое поведение работников, могут научиться предсказывать их следующие шаги, индивидуально и коллективно, и оценивать вероятность ценного столкновения между людьми.

Эти достижения позволили нам подтвердить то, что многие люди подозревали: архитектура и анатомия сотрудничества не совпадают. Используя передовые носимые устройства и собирая данные обо всех электронных взаимодействиях, мы-вместе со Стивеном Тюрбаном, одним из бывших студентов Итана, который в настоящее время находится в Университете Фулбрайта во Вьетнаме—отслеживали личные и цифровые взаимодействия в штаб-квартире двух фирм Fortune 500 до и после перехода компаний из кабинетов в открытые офисы. Мы выбрали наиболее репрезентативные рабочие места, которые смогли найти; мы ждали, пока люди освоятся в своих новых пространствах, чтобы отслеживать их взаимодействия; и для точности мы варьировали продолжительность времени, в течение которого мы отслеживали их. С первой компанией мы собирали данные за три недели до редизайна, начиная с одного месяца до него, и в течение трех недель примерно через два месяца после него. Во втором случае мы собирали данные за восемь недель до редизайна, начиная с трех месяцев до него, и за восемь недель примерно через два месяца после него. Мы выровняли наши периоды сбора данных с сезонными бизнес-циклами для сравнения яблок с яблоками—например, мы собирали данные в течение тех же недель квартала. Мы обнаружили, что личные взаимодействия сократились примерно на 70% после того, как фирмы перешли на открытые офисы, в то время как электронные взаимодействия увеличились, чтобы компенсировать это.

Почему это произошло? Работа французского философа XVIII века Дени Дидро предлагает ответ на этот вопрос. Он писал, что исполнители должны » представлять себе огромную стену, отделяющую вас от зрителей, и вести себя так, как будто занавес никогда не поднимался».- Он назвал это четвертой стеной. Это не позволяет актерам отвлекаться на аудиторию и позволяет им отделить себя от того, что они не могут контролировать (аудитория) и сосредоточиться только на том, что они могут (сцена), так же как баскетболист стреляет по мячу, не видя на самом деле аплодирующих (или освистывающих) болельщиков за обручем. Это создает интимность того, что некоторые называют общественным одиночеством. Чем больше аудитория, тем важнее четвертая стена.

Люди в открытых офисах создают четвертую стену, и их коллеги начинают уважать ее. Если кто-то работает напряженно, люди не прерывают его. Если кто-то начинает разговор, а коллега бросает на него раздраженный взгляд, он больше этого не сделает. Особенно на открытых пространствах, нормы четвертой стены распространяются быстро.

Близость имеет значение

Отдельный вывод нашего и других исследований заключается в том, что местоположение членов команды оказывает большое влияние как на их физическое, так и на их цифровое взаимодействие. Вообще, чем дальше друг от друга находятся люди, тем меньше они общаются. Исследование, в котором один из нас (Бен) участвовал в MIT Media Lab, показывает, что вероятность того, что любые два человека в корпоративном кампусе будут взаимодействовать физически или в цифровом виде, прямо пропорциональна расстоянию между их столами. В более широком смысле, один из самых надежных выводов в социологии—предложенный задолго до того, как мы получили технологию, чтобы доказать это с помощью данных,—заключается в том, что склонность, или близость, предсказывает социальное взаимодействие.

Рассмотрим исследование, проведенное в штаб-квартире крупной компании по производству потребительских товаров Humanyze, компанией по программному обеспечению для организационной аналитики, возглавляемой одним из нас (Ben), которое помогает компаниям понять, как взаимодействуют их команды. Оказалось, что люди из одной команды в шесть раз чаще взаимодействуют, если они находятся на одном этаже, а люди из разных команд в девять раз чаще взаимодействуют, если они находятся на одном этаже. Исследование, которое мы провели в главном кампусе ритейлера Fortune 500 с более чем десятком зданий, показало, что только 10% всех коммуникаций происходило между сотрудниками, чьи столы были более чем в 500 метрах друг от друга. Эти результаты показывают, что размещение людей в ближайших зданиях не улучшит сотрудничество; чтобы увеличить взаимодействие, рабочие должны находиться в одном здании, в идеале на одном этаже.

А удаленная работа, хотя и является бесспорно рентабельной, имеет тенденцию значительно препятствовать сотрудничеству даже по цифровым каналам. Изучая одну крупную технологическую компанию с 2008 по 2012 год, мы обнаружили, что удаленные сотрудники почти на 80% меньше общались о своих заданиях, чем члены команды colocated; в 17% проектов они вообще не общались. Очевидный вывод: если членам команды необходимо взаимодействовать, чтобы достичь контрольных точек проекта вовремя, вы не хотите, чтобы они работали удаленно.

Источник: hbr.org/