2,5 миллиарда рублей ради галочки: зачем компании тратят такие деньги на ребрендинг

Рассказывает Амбарцум Амаякян, директор по маркетингу Skyeng.

Каждый раз, когда крупная компания проводит ребрендинг, начинаются обсуждения: куда потратили столько денег и зачем это нужно было? Я расскажу, из чего на самом деле складываются затраты на ребрендинг и почему компании идут на такие расходы, опираясь на опыт Skyeng.

Skyeng провел ребрендинг в начале 2020 года. Он состоял из двух масштабных блоков:

1. Выделение нового бренда Skysmart и определение границ бренда Skyeng;
2. Смена визуального стиля.

Мы потратили на ребрендинг около 30 миллионов рублей.

1. Расходы на ребрендинг соразмерны масштабу компании

Возможно, это очевидный пункт, но считаю важным его упомянуть.

2,5 миллиарда рублей кажутся заоблачной суммой. В действительности же это около 3–4% всего бюджета на маркетинг и рекламу группы компаний Сбера за 5–6 лет.

2. Большинство расходов на ребрендинг — скрытые

Стоимость разработки бренд-платформы и дизайн-концепции — это лишь 7-10% расходов на ребрендинг. Подавляющая часть затрат приходится на этап внедрения, уже после публичной презентации.

Внедрение визуального стиля происходит комплексно и включает:

• обучение продакшен-команд: это воркшопы и дизайн-ревью, занимающие по первости больше времени, чем раньше. Сейчас, когда после внедрения новой айдентики прошло 7 месяцев, внутренние дизайн-команды Skyeng раз в неделю все ещё собираются для разбора спорных кейсов;
• тестирование: коммерчески значимые страницы проходят в рамках редизайна весь цикл тестирования от качественного до количественного — чтобы визуальные изменения максимизировали бизнес-показатели.

Кроме того, ребрендинг может выходить за границы привычного восприятия дизайна и коммуникаций, в пространство организационного менеджмента. В Skyeng произошли изменения на следующих уровнях:

• коммерческом — обновление визуального стиля, коммуникационной стратегии бренд-платформы, скриптов продаж;
• продуктовом и аналитическом — появились новые сайты, мобильное приложение, триггерные цепочки и другие внутренние сервисы. Каждый необходимо было анализировать с точки зрения пользовательского взаимодействия с разными брендами, предметами и форматами обучения;
• техническом — пришлось менять архитектуру систем авторизации, баланса, расписаний.

Для офлайна, как в случае Сбера и любого другого розничного бизнеса, ребрендинг предполагает еще и тестирование архитектурных решений: материалов, мебели, света, навигации, товарной выкладки. Это, в свою очередь, требует еще большего времени, координации различных структур компаний и подрядчиков.

3. Ребрендинг — это инвестиции в рост и развитие

Ребрендинг — это инструмент роста компании, позволяющий охватывать новые аудитории, быстрее и качественнее запускать новые продукты.

Так было в Skyeng. К 2019 году мы стали самой большой в Европе школой английского языка для взрослых. При этом у нас уже появился продукт для детей, а в разработке был новый предмет — математика. Мы понимали, что в дальнейшем будем продолжать расширять линейку детских продуктов и в скором будущем можем выйти в смежные образовательные продукты для взрослой аудитории.

Семантика текущего бренда для этого не очень подходила. Например, пилотный проект математики назывался Skyeng Math — и многие клиенты полагали, что мы собираемся преподавать математику на английском языке.

Другой пример. Представьте, вы ищете Skyeng на ютубе и находите разбор фрагментов диалогов из «Игры престолов» или рэп-сленга (это не с потолка пример — поищите). А теперь представьте, что вы родитель шестилетнего ребенка, которого хотели бы отправить учиться в Skyeng. То, что для одной аудитории привлекательно, оказывается неприемлемо для другой — это нормально.

О рисках

Чтобы таких казусов не случалось, нам необходимо было разделить бренды, нацеленные на разные аудиторные группы, с точки зрения нейминга и позиционирования.

Немного про подходы к брендингу

Глобально существует два подхода к брендингу (и их адаптивы): западная и восточная модели.

Суть западной модели — каждому продукту по бренду. Такой подход с одной стороны минимизирует имиджевые риски, с другой — увеличивает (часто искусственно) выбор для потребителя. Подход затратный, но эффективный на высококонкурентных рынках.

В 1920 году компания Ford производила один автомобиль в минуту, а на ее Ford Model Т приходилось 60% американского рынка. Компания General Motors, занимавшее на тот момент около 12% рынка, вместо того чтобы выпускать под одним брендом разные модели автомобилей — решила выпустить их под пятью разными брендами: Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick, Cadillac. Пока Ford предлагал функциональный и надежный автомобиль, GM диверсифицировала аудиторию и развивала модели под потребности данных групп. К 1925 году благодаря новой организации работы GM догнала компанию Ford.

Позже компания Procter & Gamble пошла дальше и создала новую функцию — бренд-менеджмент.

Западная модель брендинга имеет известные адаптации — это смешанная модель брендинга. Наверное, наиболее яркий пример — Unilever, который как P&G владеет огромным спектром продуктов и соответствующих брендов (Lipton, Dove, Rexona и т.д.), но в рекламной коммуникации подчеркивается принадлежность брендов к компании. Или компания L’Oreal, владеющая одноименным премиальным брендом, выпускает косметику Maybelline, которая ориентирована на более дешевый ценовой сегмент.

Суть восточной модели — один бренд на все продукты. Такой подход предполагает, что есть материнский зонтичный бренд, который гарантирует качество саббрендов. Поэтому при запуске саббрендов требуется гораздо меньше инвестиций. Примеры: Sony (cаббренды: Walkman, Playstation, Xperia), Panasonic, Yamaha.

В России большинство известных брендов выбирают именно восточную модель брендинга:

• Сбер — СберМаркет, СберЗвук, СберЛогистика;
• Яндекс — Яндекс.Еда, Яндекс.Такси, Яндекс.Маркет;
• Тинькофф — Тинькофф Инвестиции, Тинькофф Мобайл;
• Альфа-Банк — Альфа-Капитал, Альфа-Страхование, Альфа-Лаборатория.

Это неудивительно, ввиду схожих макроэкономических триггеров: в России в начале нулевых и в Японии 50-60-х годах (когда подход стал популярен) у потребителя качество и надежность ассоциировались с размером, известностью и авторитетностью компании: больше — лучше.

В Skyeng мы выбрали смешанную модель брендинга — оставили общую часть Sky, но выделили разные бренды для разных аудиторий:

• Skyeng — остался брендом английского для взрослых;
• Skysmart — стал брендом для школьного и дошкольного образования, объединяющим множество предметов и форматов обучения;
• Skyteach — брендом для привлечения учителей различных образовательных направлений на платформу.

Мы выросли из онлайн-школы английского для взрослых и охватили новые аудитории — школьников и их родителей. Без ребрендинга и запуска Skysmart это было бы сложнее.

Для Сбера же ребрендинг обеспечил переход от кредитной организации к технологической компании с запуском таких продуктов как СберКлауд, СберАвто, СберЗдоровье, СберФуд.

4. Ребрендинг позволяет сэкономить

Ребрендинг — это способ упорядочить вербальные и визуальные коммуникации, создать дизайн-систему, которая поможет работать эффективнее.

У Skyeng визуальный стиль, появившийся в 2012 году, развивался стихийно с ростом компании. Все примерно понимали, что это за стиль, но внятных констант: атрибутики, шаблонов и гайд-буков — не было.

Мы тратили 30% времени продакшена на коммуникацию и дискуссии, творческий поиск и подбор стилистических приемов, иногда для самых тривиальных задач. В деньгах — это 3,54 млн руб. в год в пересчете на человекочасы, не считая скрытые расходы.

В какой-то момент инвестировать в брендинг стало измеримо эффективнее, чем отказываться от этих расходов.

В продуктовой компании продуманная дизайн-система позволяет быстро запускать и тестировать новые продукты и легко интегрировать их в общие процессы.

Многие дизайн-системы даже становятся широко известны под собственными названиями: Bootstrap (исходно дизайн-система Twitter) или Material Design (исходно дизайн-система Google).

Несложно представить, что у Сбера старая дизайн-система и модель коммуникации не способны были решить новые задачи: объединить разнонаправленные продукты в одну экосистему и предоставить достаточную гибкость в работе над ними.

В итоге

Затраты на ребрендинг — это инвестиции. Они окупаются экономией времени и денег при создании и выводе не рынок новых продуктов: продуманная дизайн-системы ускоряет и удешевляет эти процессы.

Большая часть расходов на ребрендинг приходится на внедрение — на запуск и интеграцию новых продуктов и перезапуск старых.

Плюс у ребрендинга есть побочный положительный эффект: компания становится более привлекательной для инвесторов, партнеров, сотрудников и соискателей, которые видят за внешними изменениями более значимые внутренние перемены.

Источник: vc.ru

Фото: https://media.rbcdn.ru/media/upload_tmp/2018/sign_logo.png