Falcon Group Ольга Шакалова

Почему случаются неудачи в продажах новостройки и на что жалуются менеджеры по продажам крупных девелоперов Москвы

Девелопмент неразрывно связан с продажами. Продажи — это основной инструмент для извлечения прибыли, а значит, любой отдел продаж должен быть мощной, эффективной структурой. Однако парадокс заключается в том, что в современном девелопменте, даже среди крупных застройщиков, редко встретишь стабильный коллектив отдела продаж. Наблюдается постоянная текучка кадров. Если менеджер не выполняет план, его увольняют. На его место приходит другой менеджер. Через какое-то время ситуация повторяется. Управляющий партнер консалтинговой компании Falcon Group Ольга Шакалова в корне не согласна с таким подходом. Она больше 15 лет является экспертом в области психологии продаж, занимается антикризисным менеджментом в девелопменте, проводит глубокий аудит отделов продаж и разрабатывает программы по увеличению роста продаж без дополнительных затрат. Ольга много общается с менеджерами по продажам и уверена, что снижение уровня продаж — это проблема, которая должна решаться комплексно. Эти советы помогут руководителям взглянуть на ситуацию со стороны, выявить и устранить недостатки, правильно расставить приоритеты с тем, чтобы вывести продажи на новый уровень.  Специально для OFFICE NEWS.

Увольнение за невыполнение. Кто теряет больше?

Допустим, приняли нового сотрудника. Что дальше? При увольнении менеджера и передаче дел новому сотруднику нужно около двух месяцев для качественного погружения в тему. В итоге каждый следующий новичок перекладывает свой план продаж на более опытных коллег, которым вовсе не комфортно работать “за того парня”, который адаптируется два месяца. Есть и более серьезный нюанс, о котором нужно задуматься руководителю, считает Ольга Шакалова:

  • Это очень простая и доходчивая арифметика. При увольнении менеджер теряет только свою небольшую зарплату 50, 60, 70 тысяч рублей. А девелопер, при отсутствии менеджера по продажам, может лишиться круглой суммы, которая была возложена на сотрудника в виде месячного плана. Если говорить о бизнес-классе, это примерно 120 млн. руб. То есть при отсутствии одного менеджера по продажам, руководитель недополучит за 1 месяц сотню миллионов рублей! Плюс каждая компания ежемесячно тратит значительные бюджеты на привлечение лидов. Месяцем раньше лиды уже зашли в воронку продаж, они уже были обработаны уволенным менеджером. И получается, что после разрыва отношений с сотрудником теряется контакт с лидами. Таким образом, рекламный бюджет использован неэффективно, а работа — фактически бесполезна. Потеря лидов тянет за собой убытки более чем на два миллиона рублей. Отсюда несколько вопросов. Почему продажник не выполнил план по продажам? Может быть, у него не хватило опыта, знаний, инструментов? Не должен ли руководитель быть заинтересован в том. чтобы развивать менеджеров, в том, чтобы помогать им повышать навыки продаж? Не лучше ли с самого начала работы сотрудника потратить небольшой бюджет на его обучение, чем просто потерять в одночасье 120 миллионов?

Почему обучение не работает

К счастью, есть продвинутые девелоперы, которые разделяют мою арифметику и стараются обучать свой персонал. Обычно, это трехдневные семинары, по восемь часов в день. Обучение сотрудников — это прекрасно. Но есть и свои трудности. После прохождения обучения продажи по-прежнему не растут. Дело в том, что стандартные тренинги, хоть и содержат полезную информацию, но, к сожалению, никак не помогают людям превратить теорию в рабочий инструмент.  Тренеры, образно говоря, вливают в головы слушателей новые знания, но нужные нейронные связи не формируются. И информация, как правило, либо выветривается, либо лежит в памяти мертвым грузом.

  • Много лет консультируя девелоперов, я пришла к мысли, что необходима программа повышения квалификации менеджеров, основанная на новых принципах, с применением профайлинга и психологии, — говорит Ольга. — Мы разработали обширную программу, рассчитанную на несколько месяцев. Обучение предполагает теорию и практику. И вот одно из наших ноу-хау, которое служит откровением для многих. – Прежде чем начать тренинг, мы учим менеджеров учиться, то есть правильно впитывать информацию. Если человек не умеет учиться и, соответственно, сформировать новые, правильные нейронные связи, ему нет смысла протирать штаны на занятиях. Любая, даже самая экспертная информация, должна быть воспринята строго определенным образом, чтобы слушатели могли ее применять на практике, причем «на автомате».

Сколько денег вы теряете на токсичных людях?

Один из серьезных факторов демотивации менеджеров отдела продаж – наличие токсичных коллег. Иногда это бывает руководитель отдела продаж, который довольно мило общается с коммерческим директором, и на его замечания, что сотрудникам нужна мотивация, реагируют положительно. Затем возвращается в отдел и отравляет жизнь подчиненным своей жесткостью и бескомпромиссностью. Токсичных людей достаточно сложно вычислить в коллективе, но, по мнению Ольги, делать это обязательно нужно:

  • Часто встречаются токсичные менеджеры, о существовании которых руководство даже не подозревает, но наблюдает снижение уровня продаж всего отдела. Такие токсичные сотрудники с вышестоящим персоналом ведут себя дружелюбно и жизнерадостно, а в общении с коллегами, внутри отдела, “излучают” пессимизм и негатив. Наличие одного токсичного человека уменьшает эффективность всего коллектива на 25 % — это данные нескольких экспериментов, проведенных в США. Токсичность — это бомба замедленного действия, заложенная под продажи. Никто не знает, когда она взорвется, но рванет обязательно. Причем последствия будут серьезными.

Безразличие руководства

На одной ступени с токсичностью стоит другой неприятный фактор – безразличие руководства к замечаниям, жалобам и предложениям продажников. За долгие годы существования рынка сложился стереотип: если менеджеры жалуются, значит не хотят план выполнять. Это когнитивное искажение, которое укрепилось в головах руководства. Как показывает консалтинговая практика Falcon Group, менеджеры постоянно страдают от того, что их жалобы на системные проблемы, мешающие работе, не слышат, — констатирует Ольга Шакалова.

— Эта причина довольно распространена, что вызывает у меня крайнее недоумение. Менеджеры находятся на передовой. И никто лучше них не знает болевые точки бизнес-процессов: несостыковки во взаимодействии отделов, затягивание процессов документооборота и т.д. Именно менеджерам приходится краснеть перед клиентом и придумывать оправдания: когда, наконец, будет выведена из-под залога квартира, почему так долго подписывают договор и так далее. Именно менеджеры стойко выдерживают критику со стороны клиентов, выслушивают претензии и сетования на минусы, к которым они не имеют никакого отношения. Так почему же руководство не относится всерьез к жалобам менеджером, упорно не обращает на них внимание и не желает устранять недостатки в работе компании, из-за которых теряются клиенты, уменьшается прибыль?!

Что бывает, когда менеджер сигналит руководству о проблемах, но не получает ответа? Это вгоняет сотрудника в апатию. Он начинает думать: “Стучишь, стучишь в дверь, а руководство не слышит, ничего не меняется. Придет следующий клиент, и снова придется вести его по проблемным точкам, которые можно было давно исправить. Столько времени тратишь на клиента, а он в конце концов отвалится, потому что не готов ждать. И так первый, второй раз, третий…  Менеджера охватывает безразличие к происходящему, к работе в целом.

 Экономика благодарности. Подарков не бывает много

Золотое правило руководителя гласит, что подчиненного нужно мотивировать. Как обычный руководитель отдела продаж пытается мотивировать менеджеров? Он заставляет всех работать: давай, давай, давай. В таком диалоге обе стороны получают исключительно отрицательные эмоции. Менеджер не хочет находиться под давлением, так же как и руководитель не хочет давить на коллег. Это утомляет, разочаровывает, демотивирует и разрушает микроклимат в коллективе. Но для повышения роста продаж крайне важно, чтобы коммуникация внутри коллектива была гармоничной, а атмосфера  — комфортной. Иначе не избежать выгорания, апатии, депрессий и снижения результатов. Если вы хотите наладить климат в коллективе, пользуйтесь преимуществами экономики благодарности. Учитесь замечать и оценивать все, даже самые небольшие заслуги подчиненных. Прежде всего это касается микроконверсий, уверена Ольга:

  • Менеджер перевыполнил план исходящих звонков? Не принимайте это, как само собой разумеющееся. Придумайте вознаграждение. Например, дополнительное переключение с общего номера или три первых «самохода» — без очереди. В России пока не развита подобная экономика благодарности, а зря. Руководители сильно удивляются: за такие мелочи надо благодарить? Да, конечно, это работает, причем не хуже премий и повышенных процентов с объема продаж!

Всем руководителям отделов продаж можно посоветовать одно: уважайте своих менеджеров, цените, прислушивайтесь к ним, помогайте им развиваться и повышать свой профессионализм. Хотя бы потому, что от эффективности их работы зависит уровень вашего профессионализма в лице руководства и благосостояние всей компании. Увольнять “неэффективного” менеджера — это как бороться с симптомами вместо того, чтобы устранять причину болезни или пытаться пилить сук, на котором сидишь. Не стоит делать этого!

 

Comcity: Пространство для работы и отдыха Правильная реклама в OFFICE NEWS