Президент Sminex Алексей Тулупов о своем прошлом в «Росбилдинге» и будущем в девелопменте

— Вы создали Sminex в 2007 году. Изначально у компании было много разнонаправленных активов. Когда вы решили, что хотите заниматься девелопментом дорогого жилья?

— Было несколько моментов, связанных, в частности, с кризисом 2008 года. У нас оказалось много хороших идей и в ритейле, но в какой-то момент жизнь заставила сфокусироваться на чем-то одном. В недвижимость на тот момент было сделано существенно больше капиталовложений, и они могли быстрее принести результат. Ритейл потребовал бы больших затрат и времени на развитие. Кроме того, в недвижимости было больше компетенций. То есть было достаточно просто. Я еще раз убедился: концентрация всегда лучше, чем распыление.

— Если мы говорим про 2008 год — жилья действительно не было, все инвестиции делались в офисы, и спрос на них в какой-то момент резко упал. Так что я не могу сказать, что выбор был сделан исходя из каких-то предпочтений — это был холодный экономический расчет. Если посмотреть сейчас, то ситуация развивается ровно наоборот: долгое время строится только жилье, потому что именно на него есть спрос.

— В прошлом году консультанты отмечали резкий рост спроса на офисы и дефицит площадей…

— Это эффект низкой базы, плюс значительная часть интереса находится в сегменте аренды. Важно смотреть не только на количество сделок, но и на цены, то есть рентабельность проектов.

Недавно изменились требования города, и теперь смена вида разрешенного использования участка (то есть, по сути, снятия запрета на строительство) для офисов за пределами Третьего транспортного кольца не стоит ничего, а в случае жилья — это платная процедура. Но на этом фоне строить бизнес-центры никто не бросился.

— Переход на проектное финансирование для жилых объектов элитного и бизнес-классов мало что поменял?

— Нет, это коснулось всех. Другой вопрос, что все не так страшно, как многие думали вначале. Банки вполне готовы делать хорошие предложения по кредитам. Безусловно, себестоимость и административные издержки увеличилась. Но стало меньше государственного регулирования, многие вопросы решаются с банками, а они обычно гибче — смотрят на коммерческую, а не формальную сторону вопроса. Стало ли хуже? Да, стало. Сильно? Нет, не сильно. Выросли ли цены? Да, сейчас мы видим, что жилье дорожает. Из-за эскроу или нет — сложно сказать однозначно.

— Как вы думаете, сколько будет сохраняться рост цен на жилье?

— Это рынок, предсказывать сложно. Если бы я знал, что и как будет расти,— занимался бы не девелопментом, а спекуляциями.

— Вы смотрите новые участки?

— Да, мы находимся в стадии активных покупок.

— Это центр Москвы или есть и более удаленные локации?

— Есть то, что мы делать умеем, и то, что не умеем. Вот строить массовое жилье экономкласса, которое сейчас называется «комфорт» или «стандарт», мы не умеем. Соответственно, мы не можем конкурировать за себестоимость, только за качественный дорогой продукт. Это вовсе не значит, что комфорт-класс — это что-то плохое, строить с хорошей доходностью можно и за МКАД, просто каждый делает то, что он умеет. Поэтому — да, мы смотрим площадки в центре и близлежащих локациях, в хороших районах. Тот же наш жилой комплекс «Достижение» расположен не в центральной части города, но в хорошем районе, рядом с парком «Останкино». Это говорит о том, что центр Москвы, который подразумевают риелторы, заметно смещен от Кремля на запад. Тут работает правило: чем западнее, тем дороже, поэтому хорошая локация здесь может быть дальше от географического центра города.

— Сейчас многие говорят о нехватке качественных площадок в центральной части города. Вы ощущаете дефицит?

— Если мы говорим о центре и близлежащих локациях, которые подходят для строительства жилья бизнес-класса и выше, то их действительно мало. Но они есть. Безусловно, нам хотелось бы, чтобы их было побольше. Точно так же, как нам бы очень хотелось, чтобы себестоимость строительства была пониже, цена продажи повыше, а конкуренция поменьше.

— Вы рассматриваете девелоперские проекты в сегменте коммерческой недвижимости?

— Мы смотрим все. В наших жилых проектах всегда есть доля коммерческих площадей, если мы говорим про первые этажи. Что касается отдельных офисных центров, то пока не получается найти проект, который экономически показался бы мне целесообразным.

— Как структурируется ваш бизнес, вы единственный собственник Sminex?

— Да, единственный.

— Когда вы расходились с партнерами по «Росбилдингу» (например, с нынешним владельцем группы ПИК Сергеем Гордеевым), у компании было множество различных активов. Какие-то из них остаются в вашей собственности?

— «Росбилдинг» не был скопищем активов. Компания занималась покупкой и продажей. Поэтому как такового земельного банка там не было. Уже 12 лет, как «Росбилдинга» не существует: конечно, его активы никто не хранил.

— Само по себе слово «Росбилдинг» в какой-то момент приобрело нарицательное значение на рынке. Вы никогда не сталкивались с какими-то репутационными издержками из-за этого?

Сейчас не мешает и подавно. Есть деловая репутация, никто не сможет вспомнить случая, в котором «Росбилдинг» кого-то обманул, то есть приняв на себя какие-то обязательства, не выполнил бы их. Были «красные директора», которые сами у своего коллектива воровали акции: иногда через незаконные допэмиссии, иногда просто подделывая документы. Да, они возмущались, когда кто-то приходил и раскручивал эти сделки назад, называя нас при этом всякими нехорошими словами. Но жизнь все расставила по своим местам.

— С 2007 года у вас есть булочно-кондитерский комбинат (БКК) «Коломенское». Изначально вы купили эту территорию под застройки или сразу думали развивать хлебопекарный бизнес?

— Изначально была куплена для девелопмента, плюс хлебопекарный бизнес рассматривался для продажи. Три строения после редевелопмента мы действительно продали — то есть девелоперский проект был реализован. Сейчас я, конечно, думаю, что продали зря — в производственном корпусе вполне можно было заниматься именно производством. С другой стороны, стратегически это решение было правильным: сейчас мы строим отдельный большой завод. Какое-то время хлебопекарный бизнес был прибыльным, потом стал убыточным. Но сейчас мы активно взялись за его развитие, и он демонстрирует хорошие показатели.

— Как вы сделали этот бизнес доходным?

— В какой-то момент была допущена менеджерская ошибка, ну и, соответственно, моя как акционера, который вовремя ее не заметил. Мы погнались за выручкой, потеряв таким образом прибыль. Когда стали считать уже не выручку, а маржинальность, то поменяли менеджмент. Тогда все и наладилось.

— То есть изначально предприятие было эффективным?

— Оно работало ни шатко ни валко, стремясь к минимальной прибыли. Сейчас мы этим бизнесом довольны, видим перспективы и планируем его расширение.

— Когда вы приняли решение расширять производственные мощности?

— У нас росли продажи, и стало не хватать собственных мощностей. На самом деле у нас есть еще одна производственная площадка «Дедовский хлеб», она меньше, чем БКК «Коломенское». Но от того «Дедовского хлеба», который мы купили, сейчас мало что осталось, в хорошем смысле этого слова. Появились новые производственные линии, плюс у нас есть арендованные производственные мощности в Москве. Но на арендованных площадках маржинальность ниже и запускать новые продукты сложнее, поэтому нужны собственные, где мы сможем объединить логистические процессы. Иными словами, строительство новой площадки снизит затраты и повысит доходность.

— Вы давно купили «Дедовский хлеб»?

— Примерно год назад.

— Это было какое-то особо выгодное предложение или у сделки другие мотивы?

— Нам были очень нужны мощности. Мы бегали по рынку, искали варианты, многим собственникам предлагали продать часть бизнеса, объясняя, что в противном случае они разорятся. Сейчас уже они бегают за нами и говорят, что теперь согласны, но такой необходимости уже нет: мы строим собственное предприятие, и покупка других, относительно мелких для нас предприятий уже не так интересна.

— Почему вы в итоге выбрали «Дедовский хлеб»? Выходит, что его мощностей вам изначально было недостаточно.

— Есть понятия green field (незастроенные территории, создание объектов с нуля.— “Ъ”) и brown field (развитие существующих застроенных территорий.— “Ъ”). «Дедовский хлеб» — это как раз второй вариант, где вместе с корпусами и людьми, которые знают, что нужно делать, было устаревшее оборудование. Что-то на нем еще можно было производить, но прибыль отсутствовала. Соответственно, мы провели переоборудование. Green field, в свою очередь, хорош тем, что можно изначально значительно лучше организовать и наладить производство. Но у такого формата есть существенный недостаток: сразу отдачи не будет. Год нужно только строить, а потом запускать. Изначально у нас были разные концепции. В итоге был выбран такой вариант — купить «Дедовский хлеб» на севере и развивать на юге, в Подольском районе, площадку, которая нам подошла. Она, кстати, находится недалеко от «Коломенского», все срослось. Администрация Московской области сейчас очень заинтересована в инвестициях в производство, предлагаются очень хорошие условия и реальная помощь.

— Сколько составили инвестиции в покупку и модернизацию «Дедовского хлеба» и строительство нового производства? Сколько еще вы готовы вложить?

— Инвестиционная программа по развитию хлебобулочного производства, включая покупку «Дедовского хлеба» и создание нового производства, составляет 6,7 млрд руб. Сейчас вложено уже 2,7 млрд руб. Вопрос как считать. Само по себе строительство коробки недорого, а относительно того, что мы называем премиальным жильем,— копейки. Но тут встает вопрос оборудования, которое можно купить подороже, можно подешевле. Мы выбираем достаточно дорогое, западного производства. Оно обеспечивает хорошую мощность и достаточно энергоэффективно. Получается, что можно организовать кустарное производство и нести большие операционные расходы, а можно подороже и показывать хорошую маржинальность. Верного ответа на вопрос, как сделать правильно — нет. Это вопрос расчета в каждом конкретном случае.

— У вас уже есть оценка, какую долю вы занимаете на хлебобулочном рынке Москвы?

— Не могу однозначно ответить, здесь, в отличие от девелоперского бизнеса, я не занимаюсь оперативным управлением. Могу сказать, что доля у нас заметная и она постоянно растет. Но тут тоже можно считать по-разному. Как и в девелопменте, конкуренцией на низкомаржинальных рынках мы не занимаемся и стараемся развивать премиальный продукт. Понятно, что мы не печем итальянские кексы, продукт не люксовый, но в категории заметно выше среднего. Поэтому нужно понимать, на какие сегменты мы смотрим. Какая у нас доля по батону нарезному и дарницкому хлебу? Не очень большая.

— Под каким брендом вы будете развивать хлебопекарный бизнес?

— «Коломенское». «Дедовский хлеб» сейчас выпускает продукцию под ним. Там есть спрос на какие-то локальные бренды, к которым привыкли потребители, но в общей структуре производства объем практически незаметный, 10–15 тонн в сутки. Сейчас это тоже будет переводиться под бренд «Коломенское».

— Вы сказали, что арендуете производственные мощности в Москве. Какие?

— Это бывшие мощности «Настюши» (принадлежали Игорю Пинкевичу.— “Ъ”).

— Вы не планируете их выкупать?

— Стратегически в этом нет смысла, сами мощности уже старые. Есть площадка в Балашихе, которая теоретически может быть интересна как производственный комплекс, но она потребует очень больших вложений, делать которые для нас, с учетом строительства своего производства, смысла нет. А ценность других будет выше, если рассматривать их как земельный актив, но нас в этом контексте они не интересуют.

— Получается, что новый завод закроет все ваши потребности?

— Надеюсь, что нет и мы будем бежать вперед. Сейчас у нас есть запас — возможность поставить дополнительные три линии, каждая из которых может конкурировать с небольшим хлебозаводом.

— Многие хлебопекарные предприятия сейчас жалуются на рост цен на пшеницу. Это вас не пугает?

— А вы знаете бизнес, в котором никто не жалуется? Есть те, кто жалуется, и те, кто работает. В девелоперском бизнесе тоже достаточно сложностей: и ФЗ-214 можно было бы сделать получше, и многие другие вещи поменять. Тем не менее существуют некие условия, и мы в них работаем. Кто-то выживает, а кто-то нет. Идеального бизнеса не существует.

— До кризиса 2009 года у вас была торговая сеть «Модный сезон». Она была продана или закрыта?

— Закрыта. Это называется stop bleeding money. Сеть была на стадии становления, планово и внепланово убыточной. Продать ее было невозможно, денег она не приносила, а их было ограниченное количество.

— Вы не рассматриваете для себя какие-то проекты в ритейле?

— Сейчас у нас есть два основных бизнес-направления, и это уже слишком много, так что третье и четвертое — точно нет.

— Что значит слишком много, их нужно как-то делить?

Если я буду распылять свои внимание и навыки, первые два бизнеса, в которых мы многого достигли, что-то неминуемо потеряют.

— То есть у вас нет никаких других бизнесов и вы их не планируете?

— Нет.

— А если вам предложат что-то очень выгодно купить, например, стекольный завод?

— Буду бить себя по рукам.

— Как вы хотели бы структурировать бизнес группы в дальнейшем, какую долю должен формировать пищевой бизнес, а какую девелоперский?

— Именно в таком ключе я никогда не думал о будущем. У меня есть определенный план по девелоперскому бизнесу, определенный — по хлебобулочному. Выручка и маржинальность у них априори слишком разная.

— Какой у вас план по девелоперскому бизнесу?

— Озвучивать конкретные цифры я не готов. У меня план всегда в прибыли, именно она показывает, как именно работает предприятие. А к каким печальным последствиям может привести погоня за выручкой — мне уже хорошо известно из опыта с БКК «Коломенское» на раннем этапе.

— Девелоперский рынок в Москве становится более конкурентным. Это осложняет работу?

— Если рынок не конкурентный — это значит только то, что он плохой и на него никто не идет. Но есть ли у нас действительно настоящий конкурент, как у BMW есть Mercedes? Безусловно, есть сильные игроки, но какой-то прямой конкуренции я не чувствую. Даже если на одной улице с нашим проектом реализуется еще один (а это реальный пример), я не могу сказать, что по нам это существенно бьет. Покупая дорогую квартиру, люди обычно не привязаны к конкретной локации, а просто выбирают что-то в центре Москвы. Этот сегмент достаточно однородный, конкуренция в пределах Садового кольца идет между 43 проектами, которые строят 35 компаний.

— Когда вы занялись девелопментом жилья, с какими неожиданными сложностями вы столкнулись?

— У меня в принципе никогда не было ощущения, что что-то сделать просто. Так что никаких неожиданностей в этом плане для меня не было. Были только приятные открытия, например, многие, как ни странно, не занимаются продуктом, его позиционированием и реальным продвижением.

— У вас не возникает сложностей с банками, предоставляющими проектное финансирование?

— Наоборот, у нас очень много предложений. Нет такой проблемы, у кого бы нам получить проектное финансирование, скорее стоит вопрос, какой наиболее выгодный вариант выбрать.

— Это происходит из-за высокой маржинальности проектов?

— Нет, из-за того, что компания не закредитована. Собственных средств гораздо больше, чем заемных, в структуре текущего капитала их доля менее 10%. На девелоперском рынке очень много компаний, которые перекредитованы, на этом фоне мы выглядим привлекательными.

— То есть доля собственного капитала в ваших проектах выше, чем в среднем по рынку?

— Те проекты, реализацию которых мы сейчас заканчиваем, начинались еще без использования механизма эскроу-счетов, соответственно, деньгами мы могли пользоваться сразу. Поэтому никакого смысла в кредитовании не было. Сейчас мы купили много площадок за свои средства, следующие, наверное, уже будем покупать на кредитные.

— Вы сказали, что концентрируетесь на управлении девелоперским бизнесом, а не хлебобулочным. Он вам ближе?

—Здесь нет осознанного выбора, моя задача — это не прийти кем-то поруководить просто потому, что процесс доставляет мне удовольствие. Сейчас есть хорошая команда, которая занимается оперативным управлением БКК «Коломенское» и понимает в булочно-кондитерском бизнесе намного больше, чем я. И есть хороший менеджмент Sminex, который я, на свой собственный взгляд, отлично дополняю. «Коломенским» я занимаюсь, но на уровне участия в совете директоров.

— Вы рассматриваете возможность выхода в регионы для девелоперского или пищевого бизнеса?

— Для девелоперского не рассматриваем. На мой взгляд, это абсолютное безумие — десантировать московскую команду с московскими зарплатами в регионы, где цена продажи и маржинальность значительно ниже. Для пищевого — безусловно, выход в регионы станет следующим шагом. В России нет места, где квартира стоит дороже, чем в Москве, но мест, где дороже стоит хлеб, достаточно много. Например, Санкт-Петербург. Притом что себестоимость производства хлеба по стране примерно одна: мука, сахар и яйца стоят примерно одинаково.

— Вы рассматриваете проекты с партнерами?

— В девелопменте такие предложения существуют, я их рассматривал, но пока ничего не получилось.

— Вам никогда не хотелось стать fee-девелопером?

— Мы можем инвестировать собственные средства и получать 100% прибыли, какой смысл инвестировать все те же знания и навыки, получая при этом 10%? Исключаю ли я это для себя в будущем? Нет.